В этом разделе будут рассмотрены теоретические вопросы организационного развития и приведены методики семинаров для некоммерческих организаций по этой теме.

1. Проблемы оргразвития НКО в условиях сегодняшней России

Для большинства некоммерческих организаций в настоящее время остро стоит вопрос выживания и устойчивого развития в условиях кризисной экономики, меняющейся правовой среды, неустановившихся связей с государственными и коммерческими структурами.

После образования НКО само собой подразумевается, что каждая организация, выбравшая ту или иную из законодательно закрепленных форм (фонд, некоммерческое партнерство и т.п.) автоматически получает достаточный набор признаков, чтобы быть названной “организацией”. На самом же деле, даже если НКО официально зарегистрирована и имеет Устав и Программу, это далеко не так. НКО - это не просто группа людей, объединенных некой идеей и миссией и разделяющих общие ценности. Когда мы говорим об НКО как организации, то нам приходится рассматривать НКО как базу для обеспечения, поддержания, сохранения и воспроизводства основного "производственного" процесса, рабочих и "чисто человеческих" отношений, управленческого процесса и процесса принятия решений.

Вопросы управления, планирования, маркетинга, взаимоотношений в коллективе, связей с общественностью, взаимодействия с государством обычно считаются "вторичными" по отношению к основной деятельности НКО. Но именно недостатки в организационном строительстве, управлении и организационном развитии НКО часто губят множество прекрасных идей. Невнимание к оргразвитию НКО со стороны самих НКО идет вразрез с тем, что сегодня управленческие решения приходится принимать во все более сложном контексте проходящих в стране процессов, значительно изменяющих условия деятельности и предъявляющих к НКО новые требования.

ПРОЦЕССЫ В РОССИИ, ВЛИЯЮЩИЕ НА НКО

• трансформация целевых групп и их интересов
• изменение правовой базы
• появление новых форм взаимодействия с государством
• развитие общественной экспертизы
• судебно-правовая реформа
• профессионализация третьего сектора
• формирование рынка услуг и другие тенденции

Для устойчивого функционирования в современных условиях НКО уже не могут ограничиться обеспечением таких считающиеся традиционно "оргразвивающими" сфер деятельности как уточнение миссии организации, стратегическое планирование, разработка проектов, подбор и расстановка сотрудников, сбор и привлечение средств, привлечение добровольцев, работа со средствами массовой информации и другие.

Формирование гражданского общества в России, принятие новых законов, изменения отношений между различными участниками демократических преобразований в стране выдвигают на первый план новые направления:


* социальное партнерство и взаимодействие с государством, бизнесом и населением;
* социальный маркетинг и формирование общественного мнения;
* укрепление сотрудничества с другими общественными организациями;
* развитие инфраструктуры третьего сектора;
* подготовка и обучение сотрудников и добровольцев и др.


Не будет преувеличением сказать, что успех, имидж, статус, авторитет, стабильность любой НКО в динамике в значительной степени зависят от того, насколько состояния и процессы внутренней жизни НКО адекватны меняющимся условиям во внешней среде:


(а) оргструктура и ресурсный потенциал НКО соответствуют масштабам и специфике ее деятельности
(б) внутренние затраты на планирование оргразвития НКО адекватны потребностям в адаптации функционально - должностной оргструктуры к изменяющимся условиям деятельности
(в) внешняя оценка достигнутых результатов совпадает с внутренней самооценкой (процедурная обеспеченность, контроль,...)
(г) приоритетность новых целей и задач, не разрушающих миссию НКО, адекватны остроте проблем целевой группы или зоны ответственности НКО
(д) взаимодействие с государством, бизнесом и другими НКО строится на осознанной взаимозависимости при решении социально-значимых задач.

2. Основные понятия
НКО - это целенаправленная система:

• - объединяющая людей, разделяющих общие ценности,
• - обеспечивающая и координирующая их деятельность по достижению целей и выполнению задач по удовлетворению потребностей целевой группы в условиях изменяющейся среды.
  

ОРГУПРАВЛЕНИЕ - это совокупность функций, связанных с осуществлением и руководством основной и вспомогательной деятельности НКО, принятием решений, касающихся жизни самой организации и ее взаимодействия с внешней средой.

ОРГРАЗВИТИЕ - это

1. мероприятия (акции) в масштабе всей организации,
2. запланированные и проводимые со стороны руководства
3. для повышения эффективности деятельности (внутренний аспект) и усиления выживаемости организации (внешний аспект)
4. в условиях изменяющейся среды
5. посредством внесения изменений:
   А. ВНУТРИ (в процессы и структуры организации)
   Б. В СРЕДУ (на субъекты и слои внешней среды),
6. не приводящих к деструктивному разрушению миссии НКО и социально-психологического климата в ней.

Отметим те новые функционально-должностные обязанности, которые возникли в НКО за последние годы:

фандрайзер - специалист по сбору средств и привлечению ресурсов,
специалист по маркетингу - сотрудник, ответственный за взаимовыгодный обмен,
“имиджмейкер” - ответственный за "лицо" НКО во внешнем мире,
юрист - ответственный за правовое обеспечение работы НКО,
"интернетчик" - специалист по телекоммуникациям,
менеджер офиса - ответственный за организацию труда в офисе
служба безопасности - охрана сотрудников и имущества НКО

Эти новые "профессии" в НКО дополняют перечисленные ранее элементы оргуправления и, формируя расширенную область деятельности НКО, образуют предпосылки для устойчивого функционирования и развития организации:

Формирование общественного мнения,
Социальная реклама и социальный маркетинг,
Правовое обеспечение, Социальное партнерство (взаимодействие НКО с государством и бизнесом),
Информационно-телекоммуникационная активность НКО, Современная организация работы офиса.

Очевидно, что для подавляющего большинства НКО штат ограничивается 3-7 сотрудниками. Как правило, это руководитель (директор) НКО, программный директор, главный бухгалтер, секретарь-референт (технический работник), специалист по ЭВМ и - редко - менеджер офиса. Часто используются:

* "совмещение" - сотрудники НКО кроме своих основных исполняют и некоторые новые обязанности (как правило, руководитель НКО берет на себя функции фандрайзера и имиджмейкера);
* привлечение оплачиваемых внешних консультантов;
* временное вовлечение внешних консультантов на добровольной основе;
* использование услуг инфраструктурных и ресурсных центров поддержки НКО.

3. Пространство оргразвития НКО

После введения основных понятий договоримся о контексте, в котором будет проходить анализ проблем, требований к оргразвитию и путей совершенствования НКО и ее связей со средой. Будем условно называть все эти элементы анализа пространством оргразвития НКО. Пространство оргразвития НКО состоит из двух важнейших частей: внутренней и внешней.

Внутренняя часть включает характеристики оргструктуры НКО и структуры неформальных отношений между ее членами, а также процессов (деятельности, управленческого и процесса принятия решений), преобразующих входные потоки ресурсов в "продукцию" НКО. Внешняя часть касается характера взаимодействия НКО со средой. При этом различается взаимодействие НКО с другими субъектами среды и взаимодействие со слоями в среде.

В зависимости от того, как соотносятся интересы НКО с интересами субъектов среды, тип взаимодействия варьируется от собственно взаимодействия в различных проявлениях (совпадение интересов) до противодействия (несовпадающие конфликтные интересы) или полного отсутствия взаимодействия (несовпадающие или невыявленные интересы).

Взаимодействие НКО со слоями среды целиком определяется активностью НКО и строится по принципу - от полного невмешательства в трансформацию среды через выборочное воздействие на отдельные ее компоненты до осознанного конструирования изменений в среде в целом или в любом из трех названных ее слоях.

Семинар строится так, чтобы участники могли в режиме обучения последовательно освоить важнейшие понятия, предпосылки, условия, возможности и срезы оргразвития НКО, а затем самостоятельно выйти на более-менее реалистичный проект оргразвития своей НКО.

С этой целью предусмотрены следующие занятия:

• а. освоение терминологии и изучение пространства оргразвития в режиме учебного класса;
• б. рассмотрение конкретных случаев оргразвития на примерах из жизни НКО (дискуссия);
• в. использование графической модели для экспресс-диагностики НКО (в индивидуальном режиме)
• г. формирование портфеля проектов оргразвития НКО по результатам диагностики (рефлексия и
• мозговой штурм);
• д. разработка проектов в малых группах в режиме проектной мастерской.
• е. презентация и коллективное обсуждение проектов
  

Технологическое построение семинара представлено в таб.2.1.

Таб.2.1. Темы, технологические режимы и ожидаемые результаты семинара

Выделим основные этапы семинара:

• проводится экспресс-диагностика НКО
• при анализе ее результатов выявляются "горячие" точки оргразвития внутри НКО
• формулируются и прорабатываются проекты внутриорганизационного развития НКО
• проводится анализ среды окружения НКО (субъекты и слои)
• формулируются и прорабатываются проекты взаимодействия
• осуществляется анализ проектов для каждой НКО отдельно и поиск путей их реализации (например, что и как следует изменить внутри организации при выявленных изменениях в среде)
• руководством ставится задача по внесению изменений как в деятельность НКО, так и в ее связи со средой
  

  ---

В предыдущем материале было отмечено, что предусмотрена определенная ТЕХНОЛОГИЯ развертывания темы оргразвития на занятиях. Технология - это порядок (структура и последовательность работ), в соответствии с которым осуществляется продвижение от эмоциональной, несистематизированной оценки состояния дел в организации к проекту оргразвития НКО с помощью специального набора методических приемов и инструментов.

Как следует из расписания и предыдущего материала, программа семинара составлена так, чтобы участники увидели полное рабочее пространство оргразвития - речь идет не только об основных понятиях и теме оргразвития, но и о выработке участниками навыков внесения инноваций в деятельность своей НКО.

За два-три дня предполагается пройти путь от оценки состояния дел в каждой НКО путем постановки "экспресс-диагноза" к наметкам проекта, нацеленного на решение внутренних проблем самой организации, а затем к расширенному проекту, исходя из анализа среды и общих тенденций (изменение правовой базы в России, появление новых форм взаимодействия с государством, профессионализация и др.).

С этой точки зрения технология нашего семинара - это изучение темы оргразвития и освоение порядка и правил ее реализации на данных о конкретных НКО.

Технологическое построение семинара по оргразвитию НКО

В течение трех дней участники семинара вместе с тренерами будут действовать в "рабочем поле" оргразвития (см.рис.2.4). Суть этой схемы - задать замкнутое и логически связанное относительно возможных ходов поле действий отдельного участника, тренеров и всей семинарской команды.

В отличие от внутренних границ между тремя секторами, на которые разбито рабочее поле, его внешнюю границу участникам будет запрещено пересекать (например, будут отклоняться попытки участника сосредоточиться на экологических проблемах, а не на теме оргразвития).

Конечный результат семинара - наброски проекта по оргразвитию - это результат перемещения по данной схеме, "обработки" и освоения каждого сектора "рабочего поля" и переходов из одного сектора в другой.

Что для участников означает "быть в рабочем поле"?

Верхний сектор технологической схемы семинара - "постановка задач" разделен на две части. Участникам дается задание на постановку двух вариантов задач - на внутриорганизационные инновации и на изменение отношений между организацией и средой .

Работать в левом секторе рабочего поля под названием "оргдиагноз" означает проводить анализ внутренней конструкции своей организации и оценку положения дел в ней с помощью метода экспресс-диагностики.

Быть в правом секторе "анализ среды" означает выполнить выявить, уяснить и оценить значимость событий, процессов и тенденций во внешней среде организации, которые влияют на реализаци ее миссии.

Что для участников означает "перейти из одного сектора в другой "?

Переход - это "приращение" общего результата - будущего наброска проекта оргразвития.

"Оргдиагноз" позволяет выделить внутреннюю проблему организацию. На этой основе делается первый переход к "постановке задачи", выполняемый в форме проектного наброска по оргразвитию.

"Анализ среды" позволяет акцентировать внимание на проблему отношений организации со средой и затем сделать переход к "постановке задачи" оргразвития в виде одного из двух возможных проектных стилей - адаптация к изменениям в среде или воздействия на среду.

Часто после анализа взаимодействия НКО со средой возникает потребность вернуться к задаче по внутреннему оргразвитию с целью ее уточнения или расширения. Это предусмотрено программой семинара.

Содержательная увязка главным образом (но не единственным) происходит через понятие миссии организации. В секторе "анализ среды" - это то, что определяет, на какие события в среде нельзя не реагировать. В секторе "оргдиагноз" - это то, что объединяет коллектив организации и обеспечивает его работу. В секторе "постановка задач" - осуществляется "контрольная" проверка проекта оргразвития с тем, чтобы вносимые изменения были направлены на более эффективную реализацию миссии организации, а не вели к ее эрозии или разрушению.

Продвижение участников к проектам оргразвития

Приводимая ниже таблица детализирует во времени этапы, которые участники семинара будут проходить по мере продвижения к конечному результату -проекту оргразвития своей НКО.

День 1

День 2.

День 3.

Экспресс-диагностика НКО предлагается как способ, который позволяет увидеть образ организации "с птичьего полета". С ее помощью нельзя сравнивать организации друг с другом или с некоей "идеальной" моделью. Задачи диагностики:

• выявить отсутствующие признаки и подвергнуть этот факт анализу;
• дать субъективную оценку степени проявленности различных признаков у организации;
• определить сферу для приоритетного проекта оргразвития НКО.

НКО рассматривается не как административно-управленческая структура подчинения со сложившимися отношениями, а как некая СИСТЕМА, организующая и обеспечивающая ПРОЦЕСС решения проблем. Руководители НКО при этом не должны сами решать все проблемы. Их задача - организовать процесс их решения, создавая максимально благоприятные условия для групп сотрудников и содействуя сохранению и развитию позитивного социально-психологического климата внутри организации, а также установлению и поддержанию необходимых взаимодействий НКО с внешней средой.

Далее в статье "Экспресс-диагностика НКО" приведены многочисленные таблицы и схемы, которые можно найти в полном тексте книги.

Перед некоммерческими организациями стоит задача сформулировать предложения для партнерских проектов с самыми различными субъектами социальной среды - от местной власти до кооперативов автолюбителей и религиозных организаций - и построить с ними нужные для реализации проекта конструктивные отношения. Особое место в этом ряду занимает появление новых форм взаимодействия с государством - введение социального заказа, государственных и муниципальных грантов, лоббирование со стороны общественности, участие в общественных советах, квалификационных коллегиях судей и др. Как правило, общественники испытывают затруднения, когда требуется перейти от просветительской работы и пропаганды своих ценностей к анализу и учету различных интересов, нахождению точек соприкосновения с "противниками", поиску союзников. Лидеры общественных организаций нуждаются в навыках взаимодействия с субъектами, не разделяющими их ценности и недоступными прямому административному влиянию (неорганизованное население, клиенты, государственные органы, держатели ресурсов - потенциальные спонсоры и т.п.).

Соответственно, социальный маркетинг и работа с общественным мнением, развитие социального партнерства, и др. должны быть выделены как самостоятельные и важные направления работы организации. Без этого снизится результативность работы.

Оргразвитие подразумевает изменение организации, которое превращает ее в основу регулярного и сознательного конструктивного взаимодействия с социальной средой. Примером подобного изменения служит создание попечительского совета, чьи функции - привлечь влиятельных и значимых лиц, устранить препятствия для деятельности организации, расширить ресурсную базу и возможности деятельности, а также укрепить репутацию организации.

Таблица 2.2 "От диагноза - к результату" (оргдиагноз - новые навыки/виды деятельности - результаты/повышение эффективности работы) поможет Вам в разработке собственного проекта оргразвития. Она указывает на новые области знаний и виды деятельности, которые нужно освоить в первую очередь. Это те "точки опоры", которые даны Вам, чтобы "перевернуть землю" - в данном случае осуществить оргразвитие.

Определите, каких результатов должна достичь Ваша организация в первую очередь - укрепление репутации, увеличение числа источников финансирования, безопасность при проведении своих акций и др. (колонка 3 таб.2.2).

Среди признаков, использовавшихся в экспресс-диагностике, выделены наиболее значимые для взаимодействия организации со средой - правовое обеспечение, формирование информационных каналов, механизмы сбора и привлечения средств и др. (колонка 1 таб.2.2). Определите наличие и степень выраженности этих признаков для Вашей организации (см.раздел "Экспресс-диагностика НПО").

Поставьте в соответствие результаты и недостающие и слабо выраженные признаки. Вы узнаете, какие области знаний и виды деятельности нужны в Вашем оргпроекте в первую очередь.

Таблица 2.2. От диагноза - к результату

Примеры (под псевдонимами упомянуты различные экологические организации).

1. Проект "Животворная земля"

Организация "Родник" проводила семинары на тему: "Как вырастить овощи без нитратов". Одна из сотрудниц "Родника" подрабатывала продажей дачникам стимуляторов роста растений, которые производит местный комбинат. Некоторые сотрудники предлагали сделать продажу стимуляторов одним из направлений деятельности организации, надеясь создать сеть сбыта на основе своих контактов с экологами из других областей. Другие возражали, так как это превратило бы "Родник" в торгово-сбытовую контору и разрушило бы его миссию и репутацию в экологическом движении. Задача была поставлена так: научиться самим зарабатывать деньги, сохранив цели экологического просвещения. Оргдиагностика показала, что отсутствует фиксированное осознание результатов (а6): непонятно, что "дают" семинары, а поэтому нельзя выделить, что, собственно, можно предлагать на рынке услуг. Тренинг по оргразвитию позволил соединить методы использования стимуляторов роста растений и знания об основах органического земледелия, которыми обладают сотрудники "Родника". Товаром стали не знания сами по себе и не стимулятор сам по себе, а их соединение - технология органического земледелия. Сотрудники "Родника" освоили методы социального маркетинга (взаимовыгодный обмен, выявление потенциальных клиентов, определение их нужд, способы формирования потребностей и др.). Они разработали модельный семинар по обучению дачников и фермеров технологии органического земледелия и смогли привлечь другие экологические организации к этой деятельности.

2. Проект "Экологи за социальный заказ"

Организация "Зеленый щит Приморья" обратилась в Фонд занятости с предложением провести цикл семинаров для безработных. Фонд, признав важность этой программы, отказался ее поддержать, утверждая, что экологические общественные организации не имеют права получать финансирование из внебюджетных фондов, за исключением профильного экологического. Задачей организации было укрепить свою позицию за счет "силы закона". Оргдиагностика показала, что правовое обеспечение в организации слабое, отсутствует информация о законах, регулирующих деятельность общественных объединений, (б9); нет каналов получения правовой информации (е2). Наладив контакт с городским центром поддержки, экологи получили пакет необходимых законов. Воспользовавшись справочником CAF "Юристы некоммерческого сектора", они нашли юриста, который на добровольных началах согласился консультировать "Зеленый щит" по "не экологическим" вопросам. Выяснилось, что Фонд занятости ошибся, но проблема существует. Законодательная база для финансирования общественных организаций из средств бюджета и внебюджетных фондов создана, а конкретный механизм и процедуры - нет. Поэтому "Зеленый щит" включился в кампанию по разработке местного закона о социальном заказе.

3. Проект "Совет попечителей"

Организация "Яблоневый сад" борется за то, чтобы территория А получила статус особо охраняемой природной территории (ООПТ). Есть соответствующее решение на областном уровне, нужно добиться его реализации на уровне района. "Яблоневый сад" испортил отношения с районным начальством, когда выступал против строительства коттеджей для "новых русских" на границах территории А. Задача - добиться общественной поддержки, чтобы преодолеть бюрократические препоны на пути создания ООПТ и затем наладить управление ООПТ. Оргдиагностика показала, что контакты ограничены узким кругом лиц (в основном руководители районного звена), нет механизма выделения целевых групп и развития отношений с ними (е1), приобретения союзников. Тренинг по оргразвитию позволил освоить основной принцип социального маркетинга (взаимовыгодный обмен при ориентации на долговременные цели), систематизировать контакты, выделить целевые группы (руководство совхоза, коммерсанты-хозяева коттеджей, прихожане церкви, расположенной около территории А, депутаты областной Думы и др.) и определить их интересы. Выяснилось, например, что хозяева коттеджей заинтересованы в сохранении чистой среды обитания, а поэтому поддержат создание ООПТ и даже готовы сделать пожертвования на эти цели. "Яблоневый сад" решил создать попечительский совет, в который войдут его сторонники из разных целевых групп. В перспективе попечительский совет не только будет создавать благоприятное общественное мнение и привлекать ресурсы, но и станет общественным органом управления ООПТ.